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树辉复合以股改下放经营权
N海都记者 林淑芳 陆烨垭 谢向明 实习生 庄逸云 文/图
海都讯 近期,晋江树辉复合鞋材有限公司的一场股改行动,在鞋材业界引起震动。
以“鞋材复合”领域起家,树辉逐渐将产业链延伸至织布、面衬、海绵等三大板块,并在今年增设了外贸部。这些为复合而生的板块,在股改方案中成为重点开刀的部位,当中25%~40%的股份被分离出来,转让给公司的多位高管。而这些人,即将成为各自板块的股东,全权负责该板块运作,从“打工”转型“老板”。
这些貌似在做“减法”的动作,实际上是树辉复合的“加法”行动。而勇于将蛋糕让出来、引进人才并让出股份,已经是晋江老板的一个“突破”。
这次改革,也成为晋江树辉复合鞋材有限公司董事长丁树辉创业30年来的首次大考。“今年整体市场环境都很疲软,我们更要做好内功,等待市场复苏的那一刻。”丁树辉坦言,这次改革的核心就是“合作”。树辉复合的这场内部改革,不管成功与否,都将为鞋材行业带来一个重要的借鉴。
海绵厂让出40%股份给高管
让丁树辉最引以为豪的,是这么多年来专注于鞋材复合领域,并以复合厂为核心延伸出四大板块:织布、面衬、海绵和外贸部。3年前,他就已经考虑过,要将复合厂的账目厘清,将一部分股份转给几位高管。3年后,“这笔账还算不清楚”,他转念一想,或许可以从最简单的部分开始。
海绵厂,成为第一批被推上“手术台”的板块。为了减少注资压力,这家海绵厂被最终压缩到200万元的股份,设备、厂房3年内由丁树辉免费提供。进驻海绵厂的三名高管,包括总经理、业务主管和技术主管分别持股20%、10%和10%,注资金额则减半至40万元、20万元和20万元,丁树辉一人承担120万元。作为回报,海绵厂供应给树辉复合的原材料,在一定量范围内必须是成本价。这也意味着,海绵厂实际上已经是一家独立核算和经营的企业,树辉复合变成它的客户,3名高管也转型“老板”,全权负责海绵厂的运营,自负盈亏。
在织布厂,高管持股25%,丁树辉持股65%,中间的10%则作为奖励的浮动股份。如果一年盈利超过一定量,这位高管最高还可获得10%的股份。面衬厂的改革则容易得多,当中25%让给管理者,丁树辉持股75%。外贸领域,则是丁树辉在越南投资的一家大型“鞋材超市”,也是和当地人合作,对方持股一部分,丁树辉负责注资和供货。
让产业链齐头并进
“这是我一手创办的工厂,为何还要把股份让给别人?”丁树辉自嘲道。这场股改来得突然,在他眼里却是必然。和晋江很多鞋材企业的发展路径相似,树辉复合以“复合”起家,随后发展出织布等三大板块。但是在丁树辉看来,这些产业更像是树辉复合的“配套车间”,为复合提供原材料,很难做大。今年,泉州传统制鞋产业陷入低迷,这场变革势在必行。
把股份让出来,表面上看是在做“减法”的动作,实际上是树辉复合的“加法”行动。丁树辉算了一笔账,尽管织布厂拿出10%的股份来奖励高管,但实际上利益没有受损。“经营好,钱一分都没有少。”
而四个厂的股改,则让树辉复合实现了“五头并进”。“每个厂都有一个团队,对内是股份制,对外则是集团制。这些高管都是我叫进来的。他们也需要拼搏。”丁树辉说,树辉复合是一个平台,但5个部分都是环环相扣,哪一环做得好,对其他四环都有利。比如,今年一款“慢回弹”海绵订单大增,树辉复合也在抓紧调试。“如果这款产品生产量大,我的面衬厂就可以用得到。如果面衬量大,复合的量也会跟着上涨。”
引进这些高管,并让他们掏钱注资,就必须让他们看到企业经营的希望。“为什么我要把企业压缩得很小,只有这样他们才敢投资。”丁树辉解释说,“让合作者看到希望,比如我的股份要给你,但是如果已经在贬值了,‘给我有什么用’。你要把企业优质的一面展现出来,让合作者认可,通过你自己的努力是可以赚钱的。让股东看到目标和希望。”为此,他和厂里的高管都一个个谈过。
还有一个问题,来自于高管的角色转变。有些企业管理问题,在丁树辉看来是极其简单简单的事情,但是这些高管却压力重重。“比如发工资,有钱还好办,没钱怎么办,跑路吗?”丁树辉说,“从打工到当老板的角色转变,他们必须自己成长。”
3年内完成树辉复合主厂股改
树辉复合计划3年后开始收取设备和厂房的租金,换一种方式经营,让丁树辉看到更多希望。“四种股改的模式都不一样,看看以后哪一种会真正留下来。”丁树辉说,最简单的4个部分完成之后,他计划在3年内完成树辉复合主厂的股改,这也是最难啃的骨头。
作为经营主体的树辉复合,既是丁树辉的企业,其实也是他的家。但是这些账目,连他自己都不清楚。“复合厂要怎么改,可能会像上市公司那样,比如净资产是1亿,我会分成1亿股,让管理层也持股。”丁树辉透露,他目前已经导入一家管理顾问公司,先进行为期半年的问诊。今年的第一步,就是将复合厂的规章制度树立好。
才刚刚走上股改这条路,丁树辉对自己的评价是“尽管还不是完全成熟,但是有所突破。”
这项整体改革如果最终完成,在晋江老板当中,已然是一个突破。传统家族管理的模式,在晋江鞋材领域仍然是一个讳莫如深的课题,因为很少有人敢真正下狠心“开刀”。对此,丁树辉的建议是,首先要让自己的企业更加阳光化。“有的企业很大,但是都不知道你背后有没有债务。我为什么要把企业压缩得很小,这是让你知道,并不是个烂摊子让你去接。如果复合厂无缘无故给你,你也不要。你肯定要把账目放在阳光下,如果没办法放在阳光下,根本是不可能的事情。”
完成了这些改造,丁树辉也考虑到了一个时下最热门的话题:上市。“做完这些改造,未来我们有可能上市,但是绝对是自然而然的上市,而不是背着一屁股债、掏空整个公司地去上市。”
□对话
丁树辉:我会坚守制造业
《老板周刊》:这次股改,让企业的很多账目更加清晰,这是必须迈过去的一道坎吗?
丁树辉:老板对自己赚多少钱,根本不清楚。像复合厂,我不清楚哪个赚钱,哪个不赚钱。比如这个月做了500万的生意,理论上至少能赚50万,但是50万怎么没有掉了。理论上是算得到,但漏洞已经很多了。有些工人抱怨说,老板怎么到年底一分钱都没有,你明明今年做了几十万双,至少应该赚了几百万。其实老板也很无辜。这次的股改,我们也希望把这个漏洞补上,让体系更加健全。
《老板周刊》:今年鞋业市场的整体环境都不乐观,为何树辉还选择这个时机股改?
丁树辉:对我来说,现在是一个机会。整个市场那么低迷,特别是一些鞋厂倒闭,我们更应该趁着这个机会,把企业的内部管理处理好。鞋厂倒闭不是全倒,总还会留下来,当我们改好以后,正好跟这些留下来的接轨。留下来的肯定是更加优质的。因此,企业自身必须得引进人才进来。
我每次都是在大环境不好的时候转变,不是每个厂家都会倒,但是在没倒之前要如何跟他建立关系?人家不跟他我跟他做。每次危机都是转机。我这几年做到现在,最感慨的还是坚持复合这个行业,没有跑偏去其投资其他产业。我还是会坚持在制造业。我们的定位很清晰:就是以复合为龙头,配合海绵、织布、面衬等,打造全方位的复合产业链品牌。
《老板周刊》:树辉在东南亚的布局是怎么考虑的?
丁树辉:先从贸易开始。我们在当地开了一家大型鞋材超市,比如剪刀、鞋底、面料等。货品都是从中国运过去,这跟陈埭以前一样,也都是从卖杂货开始。越南、柬埔寨肯定是要去的,但要先摸索一个去的模式,当地的鞋厂也在发展当中,每年自然而然就会增长。我本来也想在当地开厂,但是发现没有基础,就算我开厂不会自己单开,也会找合作伙伴。